Als je vanuit eigenaarschap kijkt naar jouw rol in een team kies je niet de weg van de minste weerstand. Dan pak je jouw rol en draag je bij aan de ontwikkeling van het team waar je deel van uitmaakt. Hier 5 tips om dat nog beter te doen:

Stel jezelf kwetsbaar op

Natuurlijk helpt het als er een sfeer van vertrouwen heerst in het team waar jij deel van uitmaakt. Maar mocht dit nog niet optimaal of zelfs verre van optimaal zijn, ga dan niet in de wachtstand. De sleutel zit hem in jezelf kwetsbaar opstellen. Dit is geen zwaktebod, maar juist een krachtige bijdrage. Je bent rolmodel. Brene Brown heeft dit in haar boek ‘de kracht van kwetsbaarheid’ op een mooie manier uiteengezet. Het tonen van zwakheid en onzekerheid maken je niet tot het lachertje van het team maar laten je een rolmodel zijn. De toon mag er een zijn van eigenaarschap. De realiteit is nu eenmaal dat we fouten maken, dat we onze onzekerheden hebben. Laat maar zien dat je erop vertrouwt dat jij vindt dat jouw team deze realiteit aankan. Het alternatief is een poppenkast waarbij het vertrouwen systematisch wordt afgebouwd.

Wees niet bang voor conflicten

Als jij je in jouw team laat leiden door de angst voor conflicten kunnen ideeën niet vrijuit gedeeld worden. Als je kiest voor een professioneel leven vanuit eigenaarschap laat je jezelf nooit leiden door angst. Ongetwijfeld zullen anderen op cruciale momenten andere ideeën hebben dan jij. Ga respectvol met elkaar de dialoog aan. Waardeer een ander perspectief. Kom met elkaar tot het beste besluit wat maar mogelijk is. Conflicten horen daar soms bij. Net doen of een conflict in een team er niet is, is naïef. Draag een steentje bij aan het aantonen dat je deel uitmaakt van een team dat constructief met conflicten en verschillende ideeën om kan gaan.

Handel naar genomen besluiten en actieplannen

Het werkt geweldig als een team een besluit neemt op basis van consensus. Besluiten nemen waar de meerderheid het mee eens is, daar zijn de meesten wel vertrouwd mee. Consensus gaat een stuk verder. Dan is iedereen het er mee eens zonder overwegende bezwaren. Dit impliceert een dialoog binnen de groep over de te nemen besluiten op een behoorlijk hoog niveau. In de praktijk blijkt schijnconsensus toch vaak de overhand te hebben. Op iemand met een afwijkende mening wordt, als deze al het lef heeft om dit te melden, zo lang ingepraat dat deze ‘om’ gaat. De grootste monden hebben de meeste invloed.

Het grote nadeel van het nemen van besluiten in een team op basis van ‘de meeste stemmen gelden’ is dat het daarmee oké is om uit de vergadering te stappen en het hartgrondig oneens te zijn met een genomen besluit. Het is de dood in de pot voor de uitvoering. De ergste variant is waar er maar een iemand een besluit doordrukt (ja, vaak de leidinggevende).

Toch kun je jezelf als teamlid vanuit eigenaarschap niet verschuilen achter dit fenomeen. Als je er bij was toen het besluit genomen was, omarm je het en voer je het uit. Als er kwetsbaarheid en openheid nodig is om een rijker besluit te nemen, dan is dat maar zo.

Spreek aan en laat je aanspreken

Dit is zo’n cruciale bouwsteen voor teams die werkelijk aan zelfsturing willen gaan doen. We zien het in onze dagelijkse praktijk als we teams van allerlei niveaus begeleiden. Als je beseft dat een ander teamlid een resultaat, gedrag of houding laat zien dat minder is dan je van hem of haar verwacht, spreek je hem daarop aan of niet. De keuze die je op zo’n moment maakt, dat laat jouw eigenaarschap zien. Als je een ander niet aanspreekt neem je hem of haar en het team niet serieus. Als je een ander niet aanspreekt ontneem je hem of haar en het team een belangrijke kans om te groeien. Je wilt dan wellicht in theorie bouwen aan een team, maar in de praktijk kies je er niet voor.

Aangesproken worden is minstens zo belangrijk. Wat een moment van de waarheid voor je als teamlid als je in het team door een collega aangesproken wordt op een niet behaald resultaat, jouw gedrag of jouw houding. Elke vezel in je lijf kan dan schreeuwen om in de verdediging te gaan. Of juist de aanval te kiezen. Hoezeer je het accepteren van de feedback van een collega ook als gezichtsverlies kan opvatten en alle alarmbellen kan doen afgaan gegeven jouw perfectionisme, het getuigt van moed en een vitale teambijdrage als je de feedback ontvangt en er iets mee doet.

Leg de focus op collectieve resultaten

Ik begeleid regelmatig directieteams. Een paar eigenschappen van zo’n team zijn: ze bestaan allemaal uit behoorlijk slimme mensen en ze geven ook allemaal zelf leiding aan een team.

Een belangrijke ontwikkeling waar ze meestal mee aan de slag moeten is om het directieteam het belangrijkste team te gaan vinden waar ze mee te maken hebben. Dat is nog best lastig voor ze. Stiekem en vaak onbewust vinden ze het team waar ze zelf leiding aan geven het belangrijkste team waar ze mee te maken hebben. Hoe begrijpelijk ook, dit is dodelijk voor de verbinding binnen het directieteam en de verbinding met de organisatie als geheel. Het introduceert onbedoeld een eilandcultuur. Het is begrijpelijk omdat ze de meeste tijd doorbrengen in het team waar ze leiding aan geven. Ze zijn in dat team ook nog eens de belangrijkste persoon.

Ik heb niets tegen strijden en staan voor jouw team als je in een directieteam vergadert. Prima zaak, wees open en geef je ideeën zoals je die vanuit jouw perspectief ziet en ervaart. De focus moet blijven liggen op de resultaten die je als collectief nastreeft.

De meesten zitten niet in een directieteam en sturen zelf geen team aan. Dezelfde fenomenen zijn ook dan geldig. Het collectieve succesbeeld gaat boven dat van het jouwe.

Eigenaarschap opnemen in je rol als teamlid, je kunt op vele momenten een belangrijke bijdrage leveren. Elke formele vergadering of bijeenkomst kun je dat laten zien, en ook op allerlei informele momenten kun jij het verschil maken.

Het draagt bij aan het beeld en realiteit dat

·     Je collega’s vinden dat ze goed met je kunnen samenwerken

·     Ze jou zien als behulpzaam

·     Ze in jou geloven

·     Ze je vertrouwen

·     Ze je serieus nemen als collega

Gijs den Engelsman MBA, gijs@performancematters.nl, 06-51994280.