Succesvolle bedrijven groeien nu eenmaal snel, dat is een prettige bijkomstigheid van succes. Wanneer je bedrijf door de grens van 100 medewerkers gaat mag je jezelf met trots  Scale Upnoemen. Voor de ondernemers die deze fase bereiken een geweldige mijlpaal.  Maar let op het wordt nu het extra spannend, want er wordt ander leiderschap van je gevraagd.

Voorbereiding op de nieuwe fase

Om zo succesvol te worden zal het nemen van mentaal eigenaarschap plus een flinke dosis goed ondernemerschap een grote rol gespeeld hebben. Chapeau! Maar in de volgende fase van succes komt het er ook op aan verantwoordelijkheid uit handen te geven. Ook dat is een kunst. Nu zal je eigenaarschap moeten gaan creëren en anderen verantwoordelijk maken voor de resultaten van jouw bedrijf. En dat kan, als je onvoorbereid deze nieuwe fase ingaat, je vele slapeloze nachten opleveren. 

Symptomen

Wat ik veel zie gebeuren is dat in zo’n nieuwe fase allereerst een nieuwe CEO wordt aangesteld, die vervolgens de opdracht krijgt de top van de organisatie te professionaliseren, om het bedrijf met succes de nieuwe fase in te loodsen. Op zich een prima advies, maar hoe ga je als oprichter/ondernemer je eigen rol vorm geven.? Ben je echt bereid het eigenaarschap uit handen te geven? Ik weet uit eigen ervaring hoe lastig het is om als verse directeur te dealen met een ondernemer die niet kan of niet wil loslaten. En ook in mijn huidige praktijk kom ik ondernemers en leiders tegen die hier mee worstelen. Er zijn een aantal symptomen die er op kunnen wijzen dat je nog geen echte keuze gemaakt heb. Zoals: 

-       Jo-Jo effect: Het loslaten en terugpakken van verantwoordelijkheid waardoor eigenaarschap wordt ondermijnd.

-       Te veel interne politiek in je bedrijf, “onderonsjes” met de “oude getrouwen”.

-       De neiging om controle instrumenten in te bouwen gebaseerd op wantrouwen.

-       Onduidelijkheid binnen het bedrijf over wie het voor het zeggen heeft.

-       Grote salarisverschillen, ontbreken van transparantie.

-       Nieuwe managers komen en gaan.

-       Gevoel van onveiligheid bij de medewerkers dat zich uit in ziekteverzuim en hoog ongewenst verloop

-       Tegenvallende omzet en teruglopende marges.

Het is lastig, maar het is echt mogelijk om ook in deze fase succesvol te zijn. Dat vraagt wel wat van je leiderschap. De belangrijkste ervaringen en adviezen om deze fase succesvol door te komen, heb ik voor je op een rij gezet. 

Tips om deze fase succesvol door te komen.

1. Kies je rol. 

De meeste ondernemers die ik ken willen alles. Ze willen het liefst iedere beslissing van klein tot groot zelf nemen of minimaal overal bij betrokken worden. Stop daarmee. Leg de verantwoordelijkheid daar waar die hoort. Door alles zelf te willen doen blijft je bedrijf beperkt tot het niveau dat jij zelf aan kan. Je ontneemt het eigenaarschap van je management team en van je medewerkers. Neem afstand en realiseer je dat alleen al door “te vragen uit louter interesse”  je de ander ruimte kan ontnemen.

Kies dus voor 1 rol en communiceer deze in woord en daad. Je kunt niet zowel de CEO, CFO, CCO zijn in een bedrijf met deze omvang. Blijf op je eigen terrein.

2. Praat over resultaten, blijf weg van de inhoud.

Ik ken DGA's en CEO's met een grote passie voor hun vak en daardoor zeer succesvol zijn. Ongelooflijk inspirerend, maar ook “levensgevaarlijk”.  Dit type manager kent iedere vezel van zijn bedrijf, en heeft over alles wat zich in zijn bedrijf afspeelt een duidelijke mening die niet onder stoelen of banken gestoken wordt. Deze managers lopen snel in de valkuil het werk van de programmeur over te nemen  of met veel plezier ongevraagde adviezen aan de salesafdeling te geven. 

Niet doen. Tenzij er uitdrukkelijk om gevraagd wordt, en dan nog is het de vraag of je dan bijdraagt aan het eigenaarschap van je medewerkers. Je invloed is enorm. Wat je natuurlijk wel moet doen is het uitdragen van je visie en de resultaten die voor je voor ogen hebt.  Daarmee creëer volgers en verbind je mensen en ideeën.

3. Formaliseer je organisatiestructuur.

Nu komt het aan op delegeren en verantwoordelijkheden afbakenen. Voor veel ondernemers is dit het minst leuke onderdeel. Door je organisatie formeel in te richten kun je anderen op resultaten aanspreekbaar maken. Er zijn veel manieren om dit te aan te pakken, maar het begint allemaal bij het maken van die ene fundamentele keuze: de bereidheid anderen echt verantwoordelijkheid te geven en los te laten. 

Er zijn tal van organisatiemodellen, kies het model dat het beste bij jouw markt en jouw dienst  of product past. Een goed model om mee te starten vind ik zelf het model waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen richten, inrichten en verrichten. Dat model helpt je onderscheid te maken tussen strategische, tactische en operationele verantwoordelijkheden, en regelt je besluitvorming. (The art of management van Dr. A.M. Nieuwenhuis)  Laat je goed adviseren, lees je in en ga er mee aan de slag. Samen met je MT uiteraard.

4. Zorg voor de beste mensen op de juiste plek. 

Accepteer dat niet alleen van jou andere competenties gevraagd worden, maar ook van je medewerkers. Passen je medewerkers nog wel in de rol die ze vervullen met de huidige omvang? Wees eerlijk en stimuleer je medewerkers zich te ontwikkelen, net zoals je dat zelf ook doet. Geef daarin het voorbeeld.   

Stap niet in de valkuil mensen op plekken te laten zitten waar ze niet meer passen, en dus niet meer gelukkig zijn.  

Een manier om dit aan te pakken is door opnieuw te kijken naar de verschillende rollen binnen je organisatie en deze daar waar mogelijk te formaliseren. Wees duidelijk en transparant over de competenties die nodig zijn voor de verschillende rollen en welke resultaten per rol verwacht worden. Kijk wat bij je huidige medewerkers ontwikkelbaar is en wat niet. Beperk je in dat proces tot de feiten.

Neem afscheid van de “om mensen heen gebouwde constructies”, deze zijn niet houdbaar.

En organiseer je instroom. Laat je ook hier in goed adviseren.

5. Organiseer innovatie.

Het feit dat je zo over bent gekomen betekent niet dat je “er bent”. Sterker nog, hoe groter je organisatie, hoe minder wendbaar je wordt.  Zorg er dus voor dat creativiteit de ruimte krijgt en dat innovatie formeel belegd wordt in je organisatie. Naast het formaliseren speelt je bedrijfscultuur ook een grote rol in het innovatief vermogen. Mogen er fouten gemaakt worden? Hoe beloon je creativiteit? Welke ruimte geef je voor alternatieve oplossingen voor bestaande uitdagingen?

6. Trots zijn mag, maar maak het niet persoonlijk.

Jij bent niet je bedrijf , je hebt een rol. Door je succes persoonlijk te maken loop je het risico teleurgesteld te worden en sta je niet meer open om te leren en fouten te maken. Groei mee met je bedrijf door continu te blijven reflecteren op je eigen handelen en het onder ogen zien van het effect daarvan. Leer ook in dit proces onderscheid te maken tussen feiten en hoe dingen voelen.  Zorg voor een goede coach of adviseur die je bij dit proces helpt. 

Uiteindelijk gaat het erom dat je de resultaten haalt die voor ogen hebt, resultaten die er voor jou en je medewerkers en je klanten werkelijk toe doen. En dat je onderkent waar je eigen kwaliteiten liggen en waar de kwaliteiten van anderen liggen. Daarmee handel je integer naar jezelf en je omgeving.  Dat levert gegarandeerd een goed resultaat, en ook een goede nachtrust.  

 Wil je meer weten, ervaringen uitwisselen of  zoek je een klankbord? Ik kom graag met je in contact.

Website: www.performancematters.nl 

Mail:Ruud@performancematters.nl

+31629395100,