1 Verleg de focus van inhoud naar resultaten

Leden van een managementteam zijn dikwijls slim en hoogopgeleid. Daarom kunnen zij met veel bevlogenheid de inhoud ingaan. Het gesprek zou echter moeten gaan over hoe deze leidinggevenden in hun rol wel of niet tot de afgesproken resultaten zijn gekomen. Ze zouden met elkaar ideeën moeten genereren over hoe ze hun rol als managementteam beter kunnen inzetten om de doelen van de organisatie te behalen. Het kan fantastisch zijn om daarbij inhoud mee te kunnen nemen, maar de resultaten moeten centraal staan als verantwoordelijkheid van het managementteam en de individuele leden.

 

2 Maak het managementteam leidend

Een lid van een managementteam is zelf ook manager. In die rol is hij of zij het opperhoofd. Er is sprake van een hogere status in het ‘eigen’ systeem, met de daar bij behorende machtspositie en focus. Het is verleidelijk om de rol van eindverantwoordelijke van dit eigen systeem belangrijker te vinden dan het zijn van teamlid van het managementteam.. De resultaten die in het directieteam verwacht worden zijn soms niet dezelfde als die van het eigen systeem. Dat kan frustratie in het managementteam tot gevolg hebben, terwijl op dat niveau de uiteindelijke resultaten voor de organisatie als geheel zouden moeten tellen.

 

3 Van een rapporteer- naar een leercultuur

In de terugkerende managementteamvergaderingen is er nogal eens sprake van een ‘rapportagecultuur’. Elk teamlid meldt de ontwikkelingen en stand van zaken qua resultaten. Een vervelend terugkerend ritueel, zeker als er in het managementteam onvoldoende sprake is van een lerende cultuur. De leden zouden onderling eigenaarschap moeten creëren, elkaar vragen moeten stellen die een leerproces op gang brengen. Vaak is er sprake van een ongeschreven regel: ‘als jij het niet te spannend maakt voor mij, maak ik het niet te spannend voor jou’.

 

4 Stel de bedoeling en verbinding centraal

De leden van het managementteam zouden de ultieme verbinders moeten zijn. Het is hun taak om de doelen en het hart van de organisatie over te brengen naar de laag onder hen. Maar hoe verbinden zij medewerkers met hoofd en hart aan deze bedoeling? En hoe zorg je als directeur dat zij zich hierbij richten op positieve resultaten voor de individuele medewerkers, de verschillende teams en de organisatie als geheel?

 

5 Naar een aanspreekcultuur en individueel eigenaarschap

Te vaak spreken leidinggevenden uit het managementteam hun medewerkers niet aan op het uitblijven van resultaten. Dit leidt tot het weglekken van productiviteit, tot afnemende beleving van eigenaarschap en engagement, toenemende apathie en een beperkt lerend vermogen van de organisatie. Leidinggevenden laten onderprestatie op z’n beloop of beperken zich tot een periodieke uitbarsting en ze baseren oordelen over prestaties van individuele medewerkers op aannames. De prijs voor niet aanspreken is hoog. Hoe draagt eigenaarschap van individuele medewerkers en teams bij aan de resultaten van de organisatie? En hoe help je je managementteam als directeur de overgang naar een aanspreekcultuur te maken?

Herken je deze punten?

Wat doe je als directeur om verbeteringen op deze vijf punten te behalen? Wat is een aanpak die maakt dat het managementteam gaat schitteren met indrukwekkende resultaten als gevolg? We gaan er graag met je over in gesprek.