5 inzichten over zelfsturing

In NRC las ik een artikel over de Manager die weer terug is van weggeweest. Zelfsturing blijkt voor veel organisaties toch niet het wondermiddel waarop gehoopt werd.  Maar is het nu zo dat de manager weer gewoon de baas wordt, of is er meer nodig?

Ik denk net als de NRC journalist dat zelfsturing als organisatiemodel niet mislukt is, maar dat het mis gaat in de implementatie en de uitvoering. Het overbodig maken van de manager is het doel geworden, terwijl het doel zou moeten zijn een lerende organisatie te creëren. 

"We denken dat zelfsturing hetzelfde is als de manager overbodig maken"

De belangrijkste les die ik in de praktijk heb geleerd is dat het niet gaat om de manager zelf, maar over de invulling die de manager aan zijn rol geeft. Stuur je als manager op taak of stuur je op resultaat?  

Zelfsturing wordt vooral als organisatiemodel gezien dat er voor gaat zorgen dat medewerkers eigen verantwoordelijkheid nemen. Vanuit de overtuiging dat het de medewerkers zijn die het beste weten wat nodig is. In essentie klopt dit, maar de weg daar naar toe vraagt iets anders dan alleen het wegsnijden van een managementlaag. Dit zijn mijn 5 inzichten die ik in de praktijk heb opgedaan over zelfsturing. Als adviseur, als leiding gevende en als coach. Doe er je voordeel mee!   

1.   Zelfsturing werkt alleen als het motief om zelfsturing in te voeren in het belang van alle betrokkenen is. 

Wat is het fundament van je keuze om zelfsturing in te voeren? Is het financieel belang, omdat je denkt te kunnen besparen op personeelskosten. Of is het vanuit “moeheid”, omdat je geen energie meer haalt uit “het achter de broek aan zitten” van de medewerkers, of omdat je meegaat in de trend en je als organisatie niet wilt achterblijven? Ik hoor deze argumenten vaak, deze eenzijdige motieven werken averechts is mijn ervaring.

De kans van slagen is groter wanneer je zelfsturing invoert vanuit een collectief gedragen overtuiging. Vanuit de overtuiging dat resultaatgericht sturen goed is voor de professionele en persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers. Vanuit de idee dat het daardoor beter wordt voor je klanten, en omdat je de innovatiekracht en het probleem oplossend vermogen van je organisatie vergroot. 

2.    Zelfsturing werkt alleen met de juiste manager aan het roer.

Zelfsturing kan alleen wanneer goed gestuurd wordt. Dat klinkt als een tegenstelling, maar is het niet. Sturen op resultaat is een vak. Van de één op andere dag stoppen met een taakgerichte wijze van managen gaat niet werken.  Resultaatgericht sturen betekent, dat je oog hebt voor de ontwikkeling van je medewerkers en coacht op het resultaat. En dat je een voor iedereen duidelijk toekomst beeld voor ogen hebt. Juist nu is de rol van de manager essentieel.

3.   Vervang je managers niet door coaches zonder bevoegdheden.

Ik zie de trend dat managers worden vervangen door coaches. Coachen is juist één van de fundamentele taken van de manager. Coaching is geen “functie”, maar een vaardigheid die je als manager nodig hebt om de een ander te helpen om een mooi resultaat te behalen en een blije medewerker te worden. 

Daarmee wil ik de coaches die iedere dag geweldige werk verrichten niet te kort doen, maar wel duidelijk maken dat coaching een essentiële vaardigheid voor iedere leider.

4.   Laat de visie de allerbelangrijke manager van je organisatie zijn.

Zonder een gezamenlijk resultaatbeeld en een duidelijke visie wordt de zelfsturende organisatie een systeem van stuurloosheid, waarin ieder doet wat hem of haar goed dunkt.  Ik kom in mijn praktijk zelfsturende teams tegen waar het eigen belang voorop is gaan staan. Waar geen oog meer is voor elkaar en er onvrede  en onverschilligheid ontstaat.  Met als gevolg een hoog verloop, te veel ziekteverzuim en ontevreden klanten. 

Door te denken en te handelen vanuit een gezamenlijk resultaatbeeld, een heldere en aansprekend visie, volgt sturing vanzelf.  Dan wordt de visie de toetssteen en daarmee de belangrijkste manager.

5.   De leider van een resultaatgerichte organisatie coacht wanneer het kan, beslist wanneer het moet, en inspireert altijd.

Leiding geven aan een resultaatgerichte organisatie vraagt goed te kunnen schakelen tussen coachen, beslissen en inspireren.  

Dit maakt het vak van manager zo uitdagend. Wanneer kies je voor een coachende stijl, wanneer zet je de beslisserspet op en hoe blijf je in woord en in daad je visie uitdragen.?

Dat vereist het vermogen van de manager om zichzelf te sturen. En daarmee het voorbeeld te zijn voor de organisatie.

Wil je meer inspiratie?

www.performancematters.nl

ruud@performancematters.nl

Ruud van Es 06-29395100